危机之下，什么是中小企业的最佳防御战略
发布时间：2013-05-17 11:18:09 浏览次数：次进入新千年以来，世界经济经历的危机的数量比过去的30年甚至可能比过去的50年还要多。
我们经历了前所未有的恐怖袭击、严重急性呼吸道综合征（SARS）危机、全球金融危机、以及中东和非洲众多起义和政治过渡。而在中东和非洲，紧张局势仍在持续。
新加坡的中小企业出境尤其困难，因为尽管需求下降或发生在银行危机中的信贷减少等不利因素出现的很迅速，但成本的下调却更可能是渐进式的，对于租赁费或能源涨价等粘性成本更是如此。
然而，中小企业无需绝望，因为他们可以使用很多其它战略来抵消危机带来的负面影响。我最近出版的新书《高绩效企业：世界顶级成功者之成功战略》（由John Wiley出版社出版）对此有详细的阐述。
最佳的防御战略
稳健的资产负债表是对抗危机的最佳防御措施。在危机中，高负债会给企业带来毁灭性的打击。中小企业一定要确保本身的负债率不要太高。当中小企业感觉经济前景不明朗时，这一点尤为重要。
有时，可能因急于进入新的市场-进入新的地区或推出新产品，有些公司会选择超出自身偿债能力的高负债。
2005年10月份，新加坡本土的生活用品公司傲胜（OSIM）在收购美国的专业零售商Brookstone中使用大量债务融资，而实际上Brookstone的收入要远远高于傲胜的收入。对傲胜而言，不幸的是，在收购完成后的几年内，美国经济由于全球性金融危机而陷入严重的衰退。这严重侵蚀了傲胜的投资价值。
事实上，因为Brookstone的表现太差，傲胜股价暴跌，只有在撤资之后其股价才有所恢复。
尽管在收购该美国公司时傲胜的规模比典型的中小企业要大得多，但这种负担过重和高负债所带来的破坏性影响对世界各国的中小企业而言都是一个教训。
精简
就成本结构而言，精简总是不无裨益的。在危机出现时，精简尤其关键。
然而，精简并不因为着不分青红皂白地削减成本，因为这样做公司可能在不知不觉中削减了一些“肌肉”（即关键雇员），尽管初衷是减脂。
人力资源对任何公司的成功来说都愈来愈重要。过分的削减开支或减薪可能造成关键雇员的流失，这反过来会影响公司在市场好转时抓住机会的能力。
相反，在危机中，公司的着力点应当是采用提高生产力的战略，而不是削减开支。
在严重衰退期，美国生产焊接产品的龙头企业林肯电器曾将工程车间人员调配到了销售支持小组。
该战略不仅提高了销售额，而且提高了员工的忠诚度。林肯电器的员工非常感激公司在困难时期保住了他们的饭碗。
竞争优势
利用强大和稳固的竞争优势，公司可以抵御危机带来的破坏性影响，因为竞争对手很难复制这种竞争优势。此类竞争优势出现的形式多种多样，包括深厚的客户关系、强大的品牌声誉或一整套完整的和独特的价值创造活动。
无论规模大小，企业的目标应该是培育站得住脚的和持久的竞争优势。
然而，许多中小企业没有意识到可以通过均衡的企业实力创建稳固的竞争优势。譬如，除了具备好产品外，公司必须建立分销渠道，提供充足的售后服务，并在潜在客户中有良好的品牌识别和认知。
公司在上述任何一个领域中出现严重的短板将削弱和破坏公司的优势，诸如在技术和产品质量等领域。
最后，中小企业必须确保国家或产品市场方面的多样化，同时严于律己专精于这些市场。当进入新领域或新的国家可以迅速赚取利润的诱惑存在时，要坚守这条原则（因为如盲目进入事后会发现事与愿违）；当看到一些对手采用一时流行的战略而感到蠢蠢欲动时，亦应坚守这条原则。
由于中小企业自身的管理资源有限，高度的多样性尤其会使其耗费很多精力。比如，中小企业可能缺少有经验的管理人员来应对国际业务带来的挑战。在困难时期，当他们需要关注自身的核心业务，而多样性凸显资源有限的问题时，这种情况尤其明显。
清晰的战略
20世纪90年代中期，欧佳时（Hour Glass）公司因收购两家制表企业备受重创，因为与欧佳时的核心零售业务不同，制表业务需要非常不同的技术。
进入制表业同时放大了商业周期对欧佳时的影响，因为欧佳时参与到了制表和豪华手表销售的所有环节，而该行业的需求是具有高度周期性的。
亚洲金融危机进一步挑战了欧佳时应对业务多样化的能力，导致该公司后来剥离了收购的制表企业。
有趣的是，在资产剥离后，欧佳时得以制定创新战略，并实现了其核心业务的增长。这可能是因为该公司的管理资源更加适合低水平的多样性，也籍此能更好地理解其核心业务。
总之，中小企业需要有清晰的战略，并且无论时局好坏与否坚持该战略。精简的成本结构和稳健的资产负债表可以作为任何中小企业战略的良好基础。
中小企业还必须要特别注意建立稳固的竞争优势，并且每当机会出现时提升该竞争优势。因为管理资源有限，中小企业不得承担超过自身能力的多样化业务。
有了合适的战略，中小企业才能成功地驾驭复杂多变的市场环境。
